Gestión de la Empresa Familiar: Se necesita un pueblo

¿Es mejor llevar una empresa familiar con un jefe final o un equipo? John A. Davis, experto en gestión de la empresa familiar, se inicia una serie de artículos con un vistazo a los modelos de gobernanza.

por John A. Davis

Nota del editor: Esta es la primera de las columnas ocasionales en la gestión de la empresa familiar escrita por profesor titular John A. Davis .En este primero de dos artículos, Davis analiza los modelos de liderazgo.

PRIMERA PARTE: NORMAS GLOBALES Y EL MODELO DE UN LÍDER

Un hallazgo consistente acerca de la familia de negocios los sistemas de la empresa, sus propietarios, y la familia en el control-es que, el rendimiento del negocio a largo plazo fuertes también requiere buen comportamiento de la familia y por el grupo de la propiedad. No se puede mantener un negocio familiar un buen rendimiento durante muchos años sólo centrado en el negocio. La unidad familiar, la propiedad unida y apoyo propiedad de la empresa son demasiado importante para ignorarlo o dar por sentado.

También sabemos que los buenos resultados de la empresa, el grupo de la propiedad, y la familia depende de la dirección efectiva de cada grupo. Esto no debería sorprender: el buen desempeño de cualquier grupo siempre depende, en un grado sorprendente de líderes capaces. Si los consejos de administración de las empresas públicas, propiedad de forma anónima, no creían que el liderazgo era tan importante, que no pagarían esos enormes salarios a sus directores generales. (Por cierto, no creo que valen mucho, pero el punto es:. Tener el líder como mano derecha sí importa)

Debido a que no es sólo un negocio, sino también un grupo de propietarios y una familia que necesita un liderazgo capaz, un sistema de empresa familiar es mucho más complicado que otros tipos de organizaciones empresariales. Líder de estos sistemas también es mucho más complicado.

Los sistemas de negocio de la familia tienen una serie de funciones de liderazgo formal. El Presidente del consejo llevan el negocio y por lo general el grupo de accionistas. Líderes de los consejos de la familia, los padres y los abuelos son los líderes de la familia formales. Estos líderes no toman todas las decisiones importantes en estos sistemas. Tampoco ofrecen toda la orientación. Ellos no asignan todos los recursos. Pero debido a que tienen una considerable autoridad, influencia y control sobre los recursos, es posible que todos confíen en ellos para hacer su parte en el establecimiento de la dirección y la orientación de su grupo.

Debido a que el rendimiento de las personas en estos papeles es tan importante para el éxito del sistema de empresa familiar, tenemos que entender lo que los líderes son capaces de hacer en la empresa familiar. He pasado gran parte de mi vida profesional tratando de averiguarlo.

Yo he llegado a conocer una serie de excelentes líderes de negocios de la familia en mi larga carrera, junto con algunos más débiles, y un par de los terribles. Para ilustrar mi perfil de un líder de gran sistema de negocio de la familia, voy a usar uno de mis ejemplos favoritos: Nelson Sirotsky, presidente del Grupo RBS, la compañía de medios de talla mundial de su familiar con sede en Porto Alegre, en el sur de Brasil.

Conocí a Nelson y su primo Marcelo Sirotsky en un seminario que conduje en dirección de empresas familiares en Santiago en 1999. He trabajado con su empresa familiar desde entonces. Nelson, entonces consejero delegado de RBS y también dirigente de su rama de la familia, asistió al seminario para desarrollar planes para su empresa y que reconsidere su papel de liderazgo. A medida que el programa se desarrolló, Nelson llegó a un nuevo entendimiento. Se dio cuenta de que tenía que prestar más atención a su familia y los propietarios, con el fin de mantener el ritmo de su enfoque incansable en el negocio.

Lo que Nelson y su familia han realizado en la última década es muy impresionante. Se ha celebrado recientemente la transferencia exitosa y sin problemas de Nelson de su cargo de consejero delegado a los 58 años a su sobrino muy capaz, Eduardo Melzer, con 40 años. Nelson sigue siendo presidente de la junta con responsabilidades claras. RBS es estable y preparada para un gran rendimiento mucho más amplio. Mi colega Vicky Bloch, un entrenador magnífico y asesor, les ayudó en todo este proceso. Pero gran parte de esta buena obra provenía de Nelson entender su papel como líder del grupo de negocios, la familia y la propiedad, y de su desempeño también como líder, incluso a través de la transición de CEO.

Lo que me lleva a una pregunta que a menudo me hacen: "¿Es mejor tener un jefe final de la empresa familiar o un equipo de líderes?"

LIDERAZGO UNITARIA CONTRA LOS EQUIPOS DE LIDERAZGO

Hay dos modelos básicos. Un sistema de negocio de la familia puede consolidar el liderazgo, ya sea con una persona, o puede optar por dos o más personas para dirigir las diferentes partes del sistema. Cada modelo puede funcionar bien, siempre y cuando sea clara y el apoyo de las partes interesadas. Ambos modelos tienen algunas debilidades potenciales: el liderazgo unitaria puede llevar a excesos, los equipos de liderazgo pueden ser lentos y soportando con rivalidad.

Pero no hay duda de que un modelo dominante. Tener una persona que sirve como el último jefe de la empresa, la propiedad, y la familia es la elección natural para la mayoría de las familias (y la mayoría de los grupos no familiares) en todo el mundo.

La preferencia por un líder parece sólo ligeramente impulsada culturalmente, es muy común en Italia, por ejemplo, pero sólo un poco menos común en Finlandia. La comparación de dos culturas europeas, que no podría ser más diferente.

Los sistemas de un líder son también algo más común en los sistemas de negocio de la familia más jóvenes y menos complejos, estos sistemas son, ya sea en la etapa de fundador o tratar de emularlo. El propietario líder de control de los padres fundadores de negocios tiene en general la mayor parte del poder en su empresa familiar. Como enfoque de los sistemas de negocio de la familia o de llegar a la etapa primo, con negocios diversificados y los grandes grupos de la propiedad, como RBS tiene ahora, usted encontrará más sistemas que tienen dos o tres líderes que dirigen las diferentes partes del sistema y colaboran para mantener el sistema unido. Sistemas de hermanos tienen el tiempo más difícil hacer ejercicio que debe tener el papel lo que el liderazgo y el poder.

 “EL MODELO DE UN LÍDER AÚN DOMINA EN TODAS PARTES Y EN TODAS LAS ETAPAS”

Con esas pocas excepciones, el modelo de un líder aún domina en todas partes y en todas las etapas. La inercia mantiene a las familias en los negocios casados ​​con ella, y en algunas situaciones hay beneficios medibles que inclinan la balanza a favor de la dirección unitaria.

Así que vamos a echar un vistazo más de cerca a este modelo.

LIDERAZGO UNITARIo

La persona elegida para este papel es generalmente el líder empresarial. En algunos casos, el líder del sistema de empresa familiar es el presidente de la sociedad de cartera de la familia y el líder indiscutible de la familia propietaria. En general, los líderes del sistema de negocio de la familia son las personas con más recursos bajo su control, por regla general, son mayores de edad o de la familia media. Los efectivos son apreciados por su sabiduría, pero no necesariamente del agrado de todos sus familiares. Los Líderes me dicen que tienen un trabajo gratificante pero difícil y a menudo desagradecido.

Muchos exitosos líderes empresariales de la familia me dicen que pasan la mitad de su tiempo de trabajo para abordar las cuestiones de la familia y de la propiedad y para mantener la unidad. Si el líder de negocios intenta controlar demasiado el poder en el sistema, él o ella a menudo se debilitará y destruirlo. Incluso fundadores parecen entender esto. En la etapa de fundador, a menudo veo a la esposa-madre blandiendo una significativa influencia en la familia y significativa influencia en su marido el fundador, a quien aconseja.

Es por eso que un dibujo exacto del modelo de un líder general muestra que el último líder tiene diputados fuertes o aliados que ayudan a dirigir la, familia y grupo de propietarios de negocios.

Reconociendo las necesidades de su sistema de empresa familiar hace 15 años, Nelson Sirotsky optó por mantener el control final, pero delegó gran parte de la gestión de RBS a su vicepresidente ejecutivo externo a la familia, Pedro Parente. Nelson compartió el liderazgo del grupo de la propiedad con su tío y luego presidente, Jayme Sirotsky (también un líder ejemplar). Nelson también apoyó el consejo de familia y de sus dirigentes, que hicieron mucho para organizar y unificar su numerosa familia.

Se necesita un ego fuerte, no sólo comparten el liderazgo, pero también dan crédito a los demás como lo hace Nelson. Es justo decir que ningún cambio importante en el grupo empresarial, familiar o de la propiedad podría haber sido hecha sin el acuerdo de Nelson, pero también que era necesario el apoyo de los demás para los principales programas o decisiones que deba aprobarlos. Hubo conversaciones continuas entre los propietarios y familiares sobre temas importantes y éstos llevaron a cabo el consenso. Consenso no requiere la unanimidad, sino más bien la sensación de que el proceso de deliberación fue justa, combinada con el acuerdo general de que la decisión fue el mejor curso de acción posible en un momento dado, teniendo en cuenta algunas reservas.

A través de la última década, lo que resultó en RBS era un sistema de decisión con un fuerte apoyo a Nelson, el líder máximo, por la familia y los dueños. En los sistemas de la empresa familiar de éxito con la dirección unitaria, se encuentra que la mayoría de las decisiones importantes son el producto de un proceso de consenso como este. El modelo de liderazgo ha cambiado desde que Nelson se trasladó al papel de presidente y Eduardo Melzer se convirtió en CEO: la colaboración entre tío y sobrino en la conducción de su familia y su negocio es impresionante.

Ya sea que su propio sistema sigue el modelo de liderazgo unitario o equipo, tiene que analizar y entender que necesita para diseñar, estructurar y asignar roles de liderazgo.

© 2014 por John A. Davis. Todos los derechos reservados. Una versión de este artículo apareció por primera vez en portugués en HSM Magazine.

John A. Davis es profesor titular de la unidad de Gestión Empresarial en Harvard Business School.